Внедрение информационной системы управления предприятием, основные проблемы и задачи.

АСУП - автоматизированная система управления предприятием или информационная система управления предприятием, то, что сейчас называется по-английски ERP

Внедрение информационной системы управления предприятием, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

Далее приведены основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаевпри внедрении информационных систем управления предприятием и рекомендациипо их решению.

Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении:

  • Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;
  • Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;
  • Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;
  • Сопротивление сотрудников предприятия;
  • Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения информационнойсистемы управления предприятием;
  • Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Теперь опишем эти пункты подробнее:

Отсутсвие постановки задачи менеджмента на предприятии

Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в как ом-либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляетсобой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом неявляется адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который,хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечаетжестким требованиям рыночной конкуренции.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения информационнойсистемы управления предприятием оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать.В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлеченияпрофессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов простоне сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.

Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия при внедрении информационной системы управления предприятием.

Прежде чем приступать к внедрению информационной системы управления на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структурыи технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения,является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах егодеятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования,строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал, кто-то из великих, нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос.Под термином реорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическомзападном понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, гдеона объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активноститекущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждоефункциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета,с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Этов свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполненияотдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы управления предприятием,руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всехсрезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточныхзвеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" приотсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактоватьинформацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторыеруководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистомвиде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подходв принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системыуправления предприятием, однако часто он негативно отражается наобъективности менеджмента.

Внедрение информационной системы управления предприятием вносит существенныеизменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационномполе течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированнойсистеме создается автоматически, на основании первичного документа, открывшегопроцесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируюти, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполненк определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования),счет пересылается заказчику, а заказ на правляется в производственный модуль,где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы наих закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизируетпроизводственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтом у каждый этап выполнения заказа должен строгоконтролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случаенеобходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобыизбежать нежелательных последствий или уменьшить их.

Не стоит полагать, что работать при наличии информационной системы управленияпредприятием станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокитыускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособностьи рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственнаябаза не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будетвносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительноскажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия

При внедрении информационной систем управления предприятием в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (на пример, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизироватьсвой бизнес , в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группеспециалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием ,вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

  • Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
  • Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;
  • Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы управления предприятием

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

  • Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
  • Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления предприятием производитсяпо следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек)рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой,затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системыи дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумяфакторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобыу него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинстворабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучениесвоих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга.Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешнойреализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй и в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУП или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

  • Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;
  • С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
  • Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
  • После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Заключение

Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационнойсистемы,и методы их решения являются наиболее распространенными и Естественно, каждоепредприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении информационнойсистемы управления предприятием могут возникать различные нюансы, которые требуютдополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этогои существуют профессиональные бизнес-консультанты.

    Выводы:
  • Перед тем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;
  • Никогда не жертвуйте стадией предпроектного анализа. Привлекайте профессиональных консультантов для обследования Вашего предприятия и постановки задач менеджмента. Ваши затраты непременно окупятся;
  • Старательно подходите к выбору программного обеспечения для построения КИС, так как ошибки дорого обходятся. Старайтесь посмотреть как можно больше систем,и посмотреть их "живьем", а не по маркетинговым материалам разработчиков. Нестоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системыразрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет иимеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены - известный парадоксхарактерный для программных и интеллектуальных продуктов;
  • Установите высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;
  • Создайте среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;
  • Помните, что внедрение информационной системы управления предприятием как ремонт - его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрениепо сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоватьсяв процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационныхтехнологий и методологий управления деятельностью вашего предприятия.
"Геннадий Верников"

Истории успеха

История успеха

Клиенты о решениях

Акция

Banner РП Microsoft Dynamics NAV 2013 R2


Rambler's Top100